非人力资源经理的人力资源管理

【课程背景】                                                               

一家企业人力资源管理的水平不仅取决于人力资源管理部门，同时也取决于广大的用人部门。每一位用人部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”，这是因为人才选、用、育、激、留的主体是用人部门，而并非人力资源管理部门。

【课程收益】                                                               

0  改善用人部门对人力资源管理工作的认知度、提升重视度，增强参与度，明确用人部门同人力资源管理部门的组织分工，构筑企业级人力资源管理的大平台。

0  帮助用人部门经理更好地把握人才选、用、育、激、留的思路、方法与工具，使人力资源管理同业务深度链接，实效提升企业人力资源管理的工作产出。

0  针对用人部门人力资源管理工作的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

☆   赠送MBTI人才测评工具（单机版）。

【适用学员】                                                               

用人部门管理者

【课程形式】                                                              

课堂讲授、分组研讨、案例分析、视频赏析、分组PK等

【课时设置】                                                              

12小时，6小时/日，2日（18小时，6小时/日，3日尤佳）

【课程提纲】                                                              

第一部分 认知定位篇

一、构筑企业级人力资源管理的大平台。

（一）企业经营的是“人”。

（二）每一位用人部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”。

（三）用人部门与人力资源管理部门的合作与分工

第二部分 技能方法篇

二、“选得准”人。

方法： “招”和“聘”是两回事。

（一）“有人可选”是“选准人”的基本前提。

案例&方法：用人部门如何发挥作用，以防范候选人短缺而降低录用门槛。

（二）人才甄选

方法：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选准人。

1、把握人才甄选的本质。

方法：事和、人和与神和——从三个层面判断候选人的“人岗匹配度”。

方法：精准人才需求定义——在甄选前“绘制”候选人的“标准画像”。

案例&方法：把握住最关键但又最常被忽视的要素，识别出志同道合的战友。

2、面试方法与技巧

案例&方法：面试问题“五维”设计法

——系统化、重点化、针对化、目的化、深度化

案例&方法：运用面试经典“七问”，识别高绩效人才。

案例&方法：STAR面试法——行为事件访谈法（BEI）的具体运用

案例&方法：编制并持续完善面试题库。

案例&方法： 运用“ALL（问 & 听 & 观）法则”，综合审视候选人。

3、人才甄选的其他多种方法与工具

（三）人才录用决策

案例&方法：提升人才录用决策质量的四大关键操作

三、“育得出”人。

案例&方法：业绩不是考核出来的，能力不是激励出来的。

            ——华为“六大经营系统”告诉我们做强企业的秘密

（一）强责任。

工具&方法：让培训效果落地的“九宫格”

——上级管理者是培育下属的第一负责人。

方法：管理者在人才培育中对下属的“五级支持”

方法：管理者在人才培育中需实现的“四个转变”

（二）当教练。

方法：“学中干、干中学”是最有效、最经济的培训形式。

——把握日常辅导下属的最佳时机。

方法：管理者对下属实施工作反馈的“三个层级”

方法：基于情境领导（Situational Leadership）理论II，根据员工“成熟度”选用不同的培训策略。

案例&方法：非成熟员工“TRE”三步辅导法

案例&方法：运用不同的培训方式方法，持续提升成熟员工，使其勇攀新高、永创佳绩。

方法：人才复制路径

——运用管理者思维模式（时间、空间延展），放大培训效果，强化组织沉淀。

（三）做教官。

方法：“三化”培训管理法

——培训内容体系化、培训形式丰富化与培训管理规范化

1、培训内容体系化。

方法：人才配置“333”模式

案例&工具：某企业《岗位培训内容列表》

方法：运用“学习地图法”与“业务推动法”设计培训内容，使其上接战略、下接绩效。

案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给企业培训内容的启发

——基于“目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计

案例&方法：某企业人才快速育成系统

2、培训形式丰富化。

案例&方法：让团队成为自成长、自发展的智慧型组织，使员工在我们团队更容易成功。

——链接业务，运用多种形式，构建与完善团队知识管理体系。

3、培训管理规范化。

案例&工具：明内容、定日期，将培训严格落实至每一名员工。

——某日资企业运用的《单体员工培育计划表》&《部门员工培育预定表》

案例&方法：关注培训效果评估与落地实操。

——柯氏四层培训效果评估模型

——工具：让培训立竿见影出效果的《行动计划表》

四、“用得好”人。

（一）常见的用人误区与化解方法

案例&方法：天下无不可用之人。

——职责分工不清、任务目标模糊、鞭打快牛、不会授权、粗暴处理下属失误、对员工赏识不足、无意识压制下属……

（二）管理是严肃的爱。

案例&方法：深度理解“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣。

案例&方法：曾国藩带兵之道——用兵“狠”，爱兵“切”。

——如何带出一支既有战斗力，又有凝聚力的员工队伍。

案例&方法：提升管理力度，下属可能会有过激行为（甚至离职），怎么办？

（三）因人而异，异中求同。

案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握成功用人的普适规律与关键方法。

方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本。

（四）筑台造域，赋能员工。

案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？

案例&方法：运用一个表单，充分调动团队活力、凝聚团队智慧、形成团队合力。

案例&方法：筑做事平台、造做事场域，为下属实施组织赋能。

（五）改善员工绩效管理。

方法：员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与工作的意愿。

方法：业绩目标之“九定”

——定业绩指标、定目标值、定指标权重、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定路径举措（计划）、定考核关系、定奖惩政策

方法：承载企业战略（年度经营目标）、规范运营管理与改善员工执行的业绩指标体系

案例&方法：员工绩效管理工作“1+1+N”实效推动模式

——把握绩效管理根本目的（发展企业、提升员工），使其收获上上下下的认同。

五、“激得活”人。

案例&方法：谨防“激励匮乏症”。

（一）基于需求做激励。

方法：经典激励理论均源自对需求的研究。

——马斯洛需求层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论

案例&方法：把握员工工作中的三大根本需求，提升激励效果。

（二）坚持原则做激励。

案例&方法：激励员工的“四大关键原则”及其具体应用

（三）多种形式做激励。

方法：不要把下属培养得只认钱——“酬”与“薪”是两回事。

案例&方法：如果钱能搞定一切，管理将会变得异常简单。但，钱搞不定一切！

——纯薪资激励的弊端

——重视非物质激励（目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……）

六、“留得住”人。

（一）切勿“重招人，轻留人”。

案例&方法：不是人难留，而是未曾留。

工具： 盖洛普Q12

（二）人才保留模型及实操应用

方法&工具：EPP人才保留模型（人才保留“四维（4D）”模型）

——何时开始留人？留住什么样的人？如何留人？确实留不住了，该怎么办？

方法：留人，到底要留住的是什么？

——做企业，赢在组织；做人力，胜在体系。

——把握企业人力资源管理“真谛”之所在。